適材適所で組織のパフォーマンスは高められる

適材適所で組織のパフォーマンスは上げられます。

能力開発、新たな技能の習得、新たな人材の獲得だって、もちろん有効だし必要です。
でも、現有戦力でも、役割（配置）の見直しだけでも、パフォーマンスは高められます。ただ、会社組織って、野球やサッカーなどのチームスポーツほど、特性に応じた役割の研究がされていないように思います。

先日、前職（マーケティングリサーチ）の上司と久しぶりに会いました。夏前にたまたまの案件が重なり、通常のやりかたでは絶対にこなせない、かといって外注を使って利益率は下げたくない、という状況だったそうです。
で、元上司は通常は1人のリサーチャーが一気通貫して行っている作業（設計～実査～分析～レポート作成）を分割して、分業させたのです。徹底して「誰に担当させたらトータルで短時間で仕上げられるか」を考えたのです。

結果的に、年次が上のベテランに地味で裏方的な部分を担ってもらい（機械的な作業が誰よりも速い）、一見華やかなレポート作成やプレゼンを若手に担ってもらいました（表現力が豊か）。
もちろん、「非常事態だから特別に、こういう分業体制で臨んで乗り切りたい」と状況を説明して。

分業にはデメリットもあるのです。
第一に、上流工程の、クライアントの課題抽出～リサーチの設計を担当した人間が、そのリサーチプロジェクトをもっとも理解しているわけです。すべてのプロセスが重要なので、もっとも理解しているリサーチャーが通してやったほうが、品質はよい（と期待できる）。
第二に、あまり細かく分業してしまうと、その部分の「作業」になりがちで、工程すべてを見通す視点がなくなりがちで、育成という観点からよろしくない。

でも、通常のシフトではできないことを、この「適材適所」シフトで乗り切ったわけです。

この会社では、「ひとつの案件はひとりで担当させる」という方針に近いですが、実は、通常から細かな分業を行っているリサーチ会社もあります。テーマや調査手法によって、得意不得意がでてきますから、ある程度の経験を越えたら、得意な領域に特化していくのもよくあることです。

本人がそれを極めたいと思えば、そこに特化していける。逆に、幅広く携わりたいと思えば、そういう選択もできるのが理想ですね。

本人にとってもっとも苦痛なのが、他に特性を発揮できることがあるにもかかわらず、意思に反してそうではない仕事に配置されることでしょう。それでは単なる労働力です。

【追記】
あ、そうそう。結構重要なこと２点。
（１）このチームには、こういう「得意領域を集中して担当してもらう」という分業ができるだけの、人材の多様性があった。
（２）この元上司が、各人の「得意領域」をちゃんと把握していた。