そのToDoの所要時間、意識してますか？

時間管理について、2人の経営者からお話を聞く機会がありました。

スキマ時間を有効に使うには、あらかじめToDoリストを作っておくだけでは不十分です。

幹部時代に出産〜育児を経験した、現経営者（女性）は、育児に忙しかったその当時、ToDoリストを「所要時間」ごとに分類していたそうです。
3分でできること、5分でできること、10分でできること...といった具合に。
こうすることによって、「いま、このスキマ時間に何をやるか」を瞬時に判断できたといいます。

この話を聞いて、改めて重要だと思ったのは、「所要時間の見積もり」です。

営業マンには予算があり、それに対する実績を常に意識しています。
しかし、多くのビジネスパーソンが、貴重な資源である「時間」の予実管理をしていません。仕事が遅れがちなビジネスパーソンは、時間の予実管理の「予」をする習慣がないか、精度が低すぎるのです。

同席していた別の経営者は、自身の行動予定の振り返りを、営業マンに課しているそうです。やる予定だったことを、実際にやったか？と。
これをやると、ToDoの消化率、所要時間の予実の精度、いずれも高まります。
やる予定（つもり）だっとことを、どれだけやったかが、業績に表れるわけです。

ドラッカーは時間管理の重要性を説いています。多くのマネジャーが「計画」から始めようとするが、まずやるべきことは「時間の記録」だと。時間が何に使われているかの記録、把握からだと。

時間とは、そのくらい重要なものなんです。有限ですから。

時間管理に関心のある方は、こちら（↓）もどうぞ。
【関連するエントリー】
本当のところ時間はどこに消えているのか？
http://tanaka-tsuyoshi-dts.blogspot.jp/2013/02/blog-post_7.html

自分の記憶力を過信しないこと！タスクリストは重要ですよ。
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時間の使い方
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時間はどこに消えているのか？
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時間を記録したらいいことありましたよ！
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時間を有効に使うコツ
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なんで忙しいのか？
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日本人の従業員満足は高い？低い？

12月号では、「従業員満足」をテーマにした特集記事の制作を進めています。昨年自分が取材に行ったサウスウエスト航空の記事を読み直したり、社内報（従業員サーベイの結果が詳しく報告されている）を読み直したり...。

そんな本日、こんな数字が目に止まりました。
「13％」。
何だと思います？


意欲があり積極的に仕事に取り組む従業員の割合、わずか13％だそうです。

これはギャラップ社が189カ国2500万人を調査した結果で、日経新聞が紹介しています。
http://www.nikkei.com/article/DGXNASFK3002I_Q3A031C1000000/

国別に見ると意外にも東アジアは総じて意欲が低く、日本ですら積極的に仕事に取り組んでいる従業員はわずか７％。69％は意欲がなく、24％は仕事が嫌いだった。


ギャラップ社は、仕事に意欲的に取り組むようにするために必要な12の条件を提示しています。

１　職場で自分が何を期待されているか知っている
２　仕事を間違いなくこなすための材料や道具をもっている
３　職場で、毎日、自分が最も得意なことをする機会がある
４　この１週間に、職場で良い仕事をしたとして認知されたり称賛を受けたりした
５　上司やその他、職場のだれかが、自分のことを一人の人として気にかけてくれているようだ
６　私が進歩していくのを励ましてくれる人が職場にいる
７　職場で、自分の意見をくんでくれる
８　会社の使命や目的が、自分の仕事は大切だと感じさせてくれる
９　同僚たちは質の高い仕事をしようと努力している
10　職場に仲の良い友人がいる
11　過去６カ月の間に、私の仕事が進歩したと職場のだれかに言われた
12　昨年、仕事で学び成長する機会があった

上の項目は、個人的に、非常に納得感高いです。

［参照］ギャラップ社のレポート
http://www.gallup.com/strategicconsulting/164735/state-global-workplace.aspx

適材適所で組織のパフォーマンスは高められる

適材適所で組織のパフォーマンスは上げられます。

能力開発、新たな技能の習得、新たな人材の獲得だって、もちろん有効だし必要です。
でも、現有戦力でも、役割（配置）の見直しだけでも、パフォーマンスは高められます。ただ、会社組織って、野球やサッカーなどのチームスポーツほど、特性に応じた役割の研究がされていないように思います。

先日、前職（マーケティングリサーチ）の上司と久しぶりに会いました。夏前にたまたまの案件が重なり、通常のやりかたでは絶対にこなせない、かといって外注を使って利益率は下げたくない、という状況だったそうです。
で、元上司は通常は1人のリサーチャーが一気通貫して行っている作業（設計～実査～分析～レポート作成）を分割して、分業させたのです。徹底して「誰に担当させたらトータルで短時間で仕上げられるか」を考えたのです。

結果的に、年次が上のベテランに地味で裏方的な部分を担ってもらい（機械的な作業が誰よりも速い）、一見華やかなレポート作成やプレゼンを若手に担ってもらいました（表現力が豊か）。
もちろん、「非常事態だから特別に、こういう分業体制で臨んで乗り切りたい」と状況を説明して。

分業にはデメリットもあるのです。
第一に、上流工程の、クライアントの課題抽出～リサーチの設計を担当した人間が、そのリサーチプロジェクトをもっとも理解しているわけです。すべてのプロセスが重要なので、もっとも理解しているリサーチャーが通してやったほうが、品質はよい（と期待できる）。
第二に、あまり細かく分業してしまうと、その部分の「作業」になりがちで、工程すべてを見通す視点がなくなりがちで、育成という観点からよろしくない。

でも、通常のシフトではできないことを、この「適材適所」シフトで乗り切ったわけです。

この会社では、「ひとつの案件はひとりで担当させる」という方針に近いですが、実は、通常から細かな分業を行っているリサーチ会社もあります。テーマや調査手法によって、得意不得意がでてきますから、ある程度の経験を越えたら、得意な領域に特化していくのもよくあることです。

本人がそれを極めたいと思えば、そこに特化していける。逆に、幅広く携わりたいと思えば、そういう選択もできるのが理想ですね。

本人にとってもっとも苦痛なのが、他に特性を発揮できることがあるにもかかわらず、意思に反してそうではない仕事に配置されることでしょう。それでは単なる労働力です。

【追記】
あ、そうそう。結構重要なこと２点。
（１）このチームには、こういう「得意領域を集中して担当してもらう」という分業ができるだけの、人材の多様性があった。
（２）この元上司が、各人の「得意領域」をちゃんと把握していた。

アイデアは「既存の要素の新しい組み合わせ」で生まれる

ナムコの池澤守氏（エンターテインメントクリエイト部）は月刊AJの連載コラムの中で何度かアイデア発想法について触れています。そこでは大抵、「組み合わせ」について語っていて、次の一文に集約できます。

＜人間の考えるすべてのアイデアは、何もないところからいきなり捻り出されるものではなく、「既存の要素の新しい組み合わせ」を行うことによって生まれてきます。＞


池澤さんの話ではありませんが、あるプランナーの方は、アイデアに詰まったときに辞書をぱらぱらめくって目についた二つの単語の関連についてちょっと考えてみる．．．といったことをするという記事を読んだことがあります。異質なものを組み合わせて、何かが生まれないかと考えてみるという試みですね。

アイデア出しのための会議をよく「ブレーンストーミング」と呼びますが、この会議法（技法）を考案したアレックス・F・オズボーンは、別のアイデア発想技法も考案しています。それが「オズボーンのチェックリスト」と呼ばれるものです。

「オズボーンのチェックリスト」は、アイデアを生み出すための要素の組み合わせ方の基本パターンともいえるリストで、次の９つです。

転用したら？……現在のままでの新しい使い道はないか？
応用したら？……似たものはないか？　真似はできないか？
変更したら？……意味、色、動きや臭い、形を変えたらどうなる？
拡大したら？……大きくする、長くする、頻度を増やす、時間を延ばすとどうなる？
縮小したら？……小さくする、短くする、軽くする、圧縮する、短時間にするとどうなる？
代用したら？……代わりになる人や物は？　材料、場所などを代えられないか？
置換したら？……入れ替えたら、順番を変えたらどうなる？
逆転したら？……逆さまにしたら？　上下左右・役割を反対にしたら？
結合したら？……合体、混ぜる、合わせたらどうなる？

考えに詰まったとき、このチェックリストを眺めて自問してみてはどうでしょう？

※オズボーンのチェックリストの日本語訳は『考具』（加藤昌治／阪急コミュニケーションズ）より

トランジション理論

ある本を読んでいたら、ビジネスマンは、「どういう会社に勤めていようと、どういう部署で働いていようと、地位や肩書に関係なく、この８つの分野をすべて心得ておく必要がある」として、＜８つの帽子＞が紹介されていました。
８つの帽子とは、マーケティング帽／商品開発帽／業務管理帽／顧客サービス帽／販売帽／情報管理帽／時間管理帽のこと。
この＜８つの帽子＞を提唱しているコンサルタントの名前が、ウィリアム・ブリッジズ。

ウィリアム・ブリッジズ？

William Bridgesのこと？

「トランジション理論」のブリッジズ？

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キャリア開発理論の中で押さえておくべき理論のひとつである「トランジション」は、日本語では「過渡期」と訳されます。
ウィリアム・ブリッジズは、トランジションには3つの段階があると説いています。
第1段階……何かが終わる
第2段階……ニュートラルゾーン
第3段階……何かが始まる

「終わり」は始まりなのですが、やっかいなことに、その間に「ニュートラルゾーン」があります。そこで人は喪失感を味わいます。
コンサルタントであるブリッジスは、その時期をどう過ごすかを、こうアドバイスしています。

1．1人になれる特定の時間と場所を確保する
2．ニュートラルゾーンの体験の記録を付ける
3．自叙伝を書くために、ひと休みする
4．この機会に、本当にやりたいことを見いだす
5．もしいま死んだら、心残りは何かを考える
6．数日間、あなたなりの通過儀礼を体験する

要するに自分と向き合う貴重な時間にしよう、ということですね。

1994年に『Transitions』（トランジション）の日本語訳が出版されていますが現在は絶版。Amazonマーケットプレイスでは中古が7,674円で出品されています。ちょっと、手を出せません．．．。
英語のKindle版『Transitions: Making Sense Of Life's Changes』は925円。う～ん、理解する自信ないけど、925円なら、無駄にしてもいいかな．．．。

ちなみにウィリアム・ブリッジスは、心理学者ですが、コンサルタント・経営者として活躍されてます。
http://www.wmbridges.com/

＜８つの帽子＞は著書『Creating You & Co.: Learn to Think Like the CEO of Your Own Career』（自分という名の企業を創れ）の中で紹介されています。